Александр Малис: «Отношение правительства к экономике – как у монаха к сексу»

– Все эти выступления с бензопилой – наследие «Евросети» обязывает? После Чичваркина непременно нужно что-нибудь эдакое устраивать, держать себя и других в тонусе?

– Любая компания должна держать себя в тонусе, неважно, в каком секторе она работает и насколько она большая.

– Кстати, когда вы последний раз общались с Чичвар­киным?

– Когда я последний раз общался с Чичваркиным… Мне кажется, года два-три назад.

– То есть сейчас вы совсем не общаетесь?

– Нет.

– Все в том же новогоднем ролике вы пообещали в 2015-м, как минимум, нескучную жизнь. Как будем веселиться?

– Веселиться будем однозначно, обещаю. Всем понят­но, что будет сужаться рынок, что ритейл, маржа кото­рого и так невысока, к этому сужению весьма чувстви­телен. Масса игроков просто не переживет 2015 год.

– Кто именно?

– Если говорить обо всем ритейле в России, то по­ловина. Совсем крупные выстоят, думаю. А вот у мелких и средних будет повально рушиться бизнес, это же неизбежно с теми процентными ставками, которые сейчас есть. Поэтому год станет сложным периодом, но одновременно – временем возможностей.

– В «Евросети», конечно, уже знают, как распоря­диться этими возможностями? Поглощать, перекупать, усиливать присутствие?

– В ритейле очень редко, когда есть смысл кого-то перекупать, хотя и такое может быть. Нужно быть готовым к любым ситуациям и реагировать по мере по­явления вызовов. Сегодня мы вообще ничего не знаем. Ни того, кто и как будет себя вести, ни какая вообще сложится на рынке ситуация, насколько этот рынок упа­дет. Если посмотреть прогнозы, то, например, Кудрин сказал: все знают цену на нефть к концу года, она будет чем-то средним между 30 и 150 долларами. Но сколько именно – не скажет никто. Так же и с возможностями: решения надо будет принимать по мере появления этих вызовов.

– Вы один из немногих ритейлеров первого эшелона, прогнозировавших масштабный кризис больше года назад. Мы общались с вами в декабре 2013-го, и уже тогда вы говорили о грядущей «большой чистке» рос­сийского рынка.

– Только, если вы помните, тогда мне мало кто верил.

– Мы верили. К сожалению, и вы, и мы оказались правы.

– Да. Увы.

– Многие арендодатели и год спустя не верят, что наступил этот самый кризис. Ритейлеры жалуются, что девелоперы и управляющие компании продолжа­ют жить в параллельной реальности – с трудом идут на переговоры, дают «нищенские скидки».

– Бизнес аренды – вообще очень специфический. Существенная часть наших арендодателей между двумя кризисами пребывает в нирване, многие даже не живут в России, поэтому до них доходит не сразу. Как правило, сначала начинают разоряться магазины, пустеть места, и тогда они понимают, что два месяца простоя помещения как раз и равны скидке в двадцать процентов. Но, на са­мом деле, и больше, потому что новому арендатору нужно давать арендные каникулы – так что, может быть, получа­ются и все пятьдесят процентов. И вот в итоге ты сдаешь это место дешевле, чем бы ты его сдал предыдущему арендатору, скидка по факту может достигать и шестидеся­ти, и семидесяти процентов. Но все по-прежнему жадни­чают дать двадцать, а в результате приходят к ситуации, когда вынуждены идти на семьдесят. Мой опыт показывает, что до арендодателей понимание доходит не ранее, чем через полгода. Нам всем нужно просто подождать.

– Но «Евросеть»-то не ждет и получает хорошие скидки уже сейчас?

– Да. Но не в тех объемах, которые мы считаем нормальными. Кроме того, для нас нет проблемы переехать. Нет такого, чтобы мы откуда-то съехали и плохо себя чувствовали. Нет, мы всегда готовы уехать, тем более что сейчас есть большой выбор (смеется). И арендодателям придется реально посмотреть на ситуацию, которая сложилась.

– Давайте поясним.

– Очень просто. Если люди в этом месяце принес­ли в торговый центр на двадцать процентов мень­ше денег, то аренда должна быть ниже на тридцать процентов. То же самое и в стрит-ритейле. Снижение потребительской активности везде приведет к тому, что многие помещения будут пустовать.

– Какие-то магазины уже решили пустить под свою бензопилу?

– А мы всегда закрываемся и открываемся, у нас в год по 400 магазинов открывается и закрывается. Для нас, повторюсь, встать и переехать – вообще не вопрос.

– Однако сейчас ситуация не «как всегда». Частота переездов возрастет?

– Я думаю, что после первых 200–300 переехавших магазинов оставшиеся собственники все-таки начнут браться за ум.

– Давайте поставим себя на место этих собствен­ников, которые, по мнению консультантов «большой пятерки», находятся между молотом и наковальней. С одной стороны, банки с валютными кредитами, с другой – арендаторы с рублевыми договорами.

– Те торговые центры, которые не будут находить за­зор между молотом и наковальней, попадут либо под первое, либо под второе. И такие обязательно будут, они будут стоять полупустые, и их будут банкротить. Нужно договариваться и о понижении ставок – с одной стороны, и растягивать кредиты с банками – с другой. В экономике торгового центра, который снизит аренду даже в два раза, поверьте, катастрофы не произойдет. Он сможет обслуживать свои кредиты. Ну, может, мень­ше яхт кто-то купит, что делать? Девелоперы, кстати, стали намного профессиональнее. Просто, повторюсь, там не всё так быстро, как у нас, когда решение надо каждый день принимать. У девелоперов, если ты про­пал на две-три недели, ничего катастрофического не произойдет.

– Вот рестораторы в декабре заявили, что не будут въезжать в помещения, покинутые их коллегами из-за несговорчивых арендодателей. Нужно ли такое согла­шение ритейлерам?

– У ритейлеров и так есть неформальные отношения. Я могу прийти и сказать – давай туда не будем въез­жать, они себя плохо ведут. А официальные сообще­ства не посещаю. Мне предлагали, я не понял – зачем, и мы не вступили. Мы ничего не хотим лоббировать, никаких специфических просьб у нас нет – без нас все донесут. Мы привыкли ничего не просить и ничего не бояться.

– Как в этих условиях ежедневного принятия реше­ний вы планируете бизнес – на неделю, две, год?

– И на неделю, и на две, и на год, на три. Каждый раз планы можно менять.

– Вернемся к рынку. Вы исторически не слишком-то ласковы к конкурентам: «яйцеупертые операторы», ко­торые «ведут себя как истеричная жена», давно стали частью бизнес-фольклора. Все привыкли, что «Евро­сеть» – эдакий enfant terrible от ритейла.

– Нам все равно, как они нас воспринимают. А мы их воспринимаем как конкурентов, и ничего более.

– Чем ниже рубль – тем лучше чувствует себя серый импорт и сложнее «официалам». Что делать?

– Не совсем так. Некоторые «куски» серого импорта не могут работать при слабом рубле. Во всяком случае, при падающем, им он нужен хотя бы стабильным. Офици­альные импортеры берут на себя часть рисков по падаю­щему рублю. Другое дело, что в «сером» сегменте почти никто не платит налогов, и это уже совсем другая история.

– Так что будут делать «официалы»? Убирать с рынка «серых»? Сами становиться частично «серыми»?

– А мы ничего сделать не можем. Можем только наде­яться, что государство в ситуации, когда у него сни­жаются доходы, будет обращать на таких ритейлеров больше внимания.

– Что вы имеете в виду?

– У нас есть налоговая инспекция, полиция – это их работа.

– С интернет-продавцами американских айфонов государству будет не так-то просто «поработать».

– Ну, сейчас айфоны возить, во-первых, стало невы­годно. А во-вторых, у меня есть надежда, что полиция ими все-таки займется. Я вам могу сказать, что в каком-нибудь 2007, 2008, 2009 году «серого» импор­та было очень мало. Потому что тогда полиция еще работала. А вот в 2012 году ни налоговая, ни полиция по отношению к тем, кто не платит налоги, уже не работали. То есть в принципе не работали. И те пред­приниматели, которые начали свою деятельность в 2010 году, они вообще ведь не знают, что существу­ет налоговая инспекция. Потому что у налоговой инспекции в последние годы выработался такой под­ход: если вы к нам приходите и платите налоги, мы на вас начинаем давить – заплатите нам еще больше. А если вы к нам совсем не приходите, то и мы к вам не приходим.

– Кстати, как «Евросеть» сейчас работает с Apple?

– Покупаем товар у дистрибуторов и продаем. На­прямую смысла нет, не видим, что мы на этом сможем больше заработать.

– Рубль падает практически ежедневно. Если все так будет продолжаться и дальше, готовы ли вы переписы­вать ценники каждый день?

– А это и не нужно. Мы не закупаем телефоны за ва­люту, мы закупаем их в России и за рубли. И произ­водители, как правило, стараются сгладить валютные скачки. Если курс изменился в два раза, это не значит, что телефоны сразу подорожают вдвое. Это будет про­исходить в течение нескольких месяцев.

– На сколько выросли цены в «Евросети»?

– Смотря на что. Вот на Apple они существенно вырос­ли, 30–40%, я думаю. На что-то – на десять-двадцать. Все очень неравномерно. Но понятно, что цены будут расти и дальше, в России телефонов не производят.

– Что будет тогда со спросом?

– Мы уже видим, что он падает, и понятно, что будет падать еще сильнее. В конце концов, не у всех голова устроена так, чтобы считать нормальным купить теле­фон по цене подержанной машины. Я получаю доста­точно высокую зарплату, но для меня цена телефона Apple ментально кажется высокой.

– Будут ли что-то предпринимать производители, тот же Apple, специально для России?

– Не думаю. Они что-то делают, пытаются сгладить. Просто все равно делают меньше, чем Samsung или кто-то еще.

– Но вот платиновые трубки в сапфирах и рубинах непотопляемы, они же выживут при любом рынке.

– Это сильно упавшая категория. И, знаете, ходить сейчас с телефоном Vertu – мне кажется, моветон. Тут даже говорить не о чем.

– Вернемся к торговой недвижимости. Многие эксперты уверены, что закредитованность девелоперов может породить в сегменте каскад банкротств. Какое решение вы могли бы посоветовать в этом случае банкирам?

– Я надеюсь, что наконец-то они найдут правильное решение. Почему у нас сейчас кризис? Не из-за санкций. У нас кризис потому, что в 2008 году не довели банкрот­ства до конца. А потом и в девятом, и в десятом. У банков ведь как? Пока играет музыка, все танцуют, и неважно, тонет ли при этом корабль. Так вот, повторюсь: кризис сейчас потому, что тогда не завершили банкротства.

– Ну сейчас «добанкротят»?

– Надо. Нельзя их не делать, понимаете? Одна из главных проблем экономики России состоит именно в этом – не делается достаточного числа банкротств, в итоге существует много зомби-предприятий, которых вообще не должно быть.

– Например?

– Да их полно. Вот в окно посмотрите на этот прекрас­ный город, таковых будет процентов двадцать среди тех, кого вы увидите. И недоделанные банкротства вле­кут за собой безответственность собственников, не до конца рассчитанные бизнес-проекты. Банки – они и породили этот кризис.

– Не кажется ли вам, что шоковая терапия – не самый лучший в нынешних реалиях выход, пусть даже и для неэффективных компаний? Безработица, социальная напряженность, верхи не хотят…

– Так у нас никогда не время. Когда все хорошо – а за­чем? Когда все плохо – нет, не время. Понимаете, в лю­бом случае будет все плохо сейчас в стране. Вопрос, как сделать так, чтобы скорее стало хорошо.

– «Когда-то» – это когда? Правительство уже говорит не про два, а про десять лет кризиса.

– Да мне кажется, что оба срока высосаны из пальца – и два года, и десять лет. У меня иногда впечатление, что в нашем правительстве отношение к экономике как у монаха к сексу: типа в теории я все знаю, но на прак­тике никогда не пробовал. И это проблема.

– Какой выход? Перейти от учебников к «урокам гейш»?

– Вот как врач действует? Он сначала тоже учит теорию. Про красные язвы сначала прочел в учебнике, а потом обязательно должен посмотреть – какая она на самом деле, эта язва. Тогда врач сможет через какое-то время ставить диагноз и лечить. А у нас проблема в том, что в теории все всё знают, но для применения лекарств ведь надо правильно диагностировать болезнь. Вот, например, резко возросла инфляция и упал курс национальной валюты. Люди думают: ага, инфляция, «Экономикс», вторая часть, глава третья, надо повышать учетную ставку. Но беда в том, что на самом деле у нас нет инфляции, у нас стагфляция, это более сложная вещь, и при повышении учетной ставки умрет даже то, что еще шевелится. Далее говорят: а вот давайте делать импор­тозамещение. Ну, предположим, есть кто-то, кто хочет построить, скажем, фабрику. Проблема в том, что брать кредит под 30% – безумие. Либо он заранее понимает, что все подорожает на 30%, либо это – очень рисковый парень. И вот получается, что да, по идее, при девальва­ции национальной валюты выгодно хоть что-то произво­дить в России. Но невозможно ведь!

– В своем сегменте вы верите в импортозамещение?

– Почти нет.

– Хотя бы зарядные устройства для телефонов мы производить можем?

– Не можем.

– Китайцы все равно будут дешевле?

– Даже не поэтому. Наш человек в принципе не в состоянии делать что-то одинаковое и с одинаковым качеством. Если невозможно изобрести и внедрить робота, который бы это делал, наш человек этого не сделает. И не только у нас, кстати. Зарядки в США и Франции тоже не производятся. Есть страновые специализации, назовем их так. Проблема вот в чем: можем ли мы производить хотя бы то, что можем. Я уверен, что есть масса того, что все-таки можем. Но при таких ставках заводы никто строить не будет. Невозможно. Если тебе дают деньги на два года под 30% годовых, а ты пони­маешь, что завод отобьется за пять лет, то ты не будешь и начинать его строить.

– Ну, хорошо, а отверточная сборка телефонов Samsung в России возможна?

– А зачем им переносить туда, где это будет дороже?

– Потому что со временем это может стать единствен­ным вариантом здесь остаться.

– Нужно понимать российский рынок труда, чем наши люди тут заняты. У нас он кривой. Госкорпорации платят деньги, совершенно не считая, сколько набирают лю­дей, совершенно не обращая внимания на производи­тельность труда. В результате производительность труда во всех остальных отраслях очень низкая. Вообще, в России очень низкая производительность труда. Это значит, что производить что-либо здесь невыгодно. Ты всегда будешь конкурентно отставать.

– У «Евросети» с производительностью труда явно все хорошо – вас считают самым жестким работодателем на рынке, выставляющим неугодных чуть ли не пинка­ми и с отборным матом.

– Не с матом и даже без пинков. У нас действительно относительно жесткая среда – мы пытаемся сделать так, чтобы у нас работали только те люди, которые хотят много зарабатывать. Нам не нужны серые массы. Если посмотреть структуру наших зарплат даже в рознице, вы можете удивиться тому, что есть, как минимум, сто человек, обычных продавцов, с зарплатами более 500 тысяч рублей в месяц. Тех, у кого больше 100 тысяч, таких точно тысяча будет. Высокие зарплаты? Да. Но рядом может работать человек, у которого зарплата 20 тысяч. Так вот, нам не нужен тот, кого такая зарплата устраивает. Мы хотим, чтобы люди, которые у нас рабо­тают, имели очень высокую производительность труда и высокие зарплаты, соответственно. Нам в принципе это нравится. Да, чтобы заработать у нас много денег, надо работать очень тяжело и производить большое количе­ство услуги как продукта. Ведь можно идти двумя путя­ми. Первый – производить мало и платить всем очень мало. Либо – создавать условия, когда человек может очень много произвести и заработать. Нам нравится второй путь, а в России всем нравится первый.

– Вот правительство пообещало, что будет все хо­рошо, просто всем придется «больше пахать за те же деньги».

– Хм… Пахать… (смеется). В стране в целом и «за те же деньги» не всем удастся работать. И вообще работать. Смотрите: если взять обычного человека, он ведь готов работать. Но кто-то должен ему сказать, что он должен делать, пригласить его. Вот у нас сейчас на интервью присутствует фотограф Михаил. Профессионал. Знаток своего дела. Но если вы его не позовете на съемку или кто-то другой, он будет сидеть дома и щелкать камерой в потолок.

– Михаил, профессионал, знаток своего дела, может заниматься не только съемками для интервью.

– А это то же самое. Даже, в крайнем случае, на свадьбы Михаила кто-то тоже должен пригласить снимать. Так вот, предположим, есть человек, высококлассный специалист, и никто его не приглашает никуда, потому что этой ра­боты нет в принципе. Нет ни одного интервью, ни одной свадьбы, ничего нет вообще. Человек не может ничего делать – это не нужно никому. Ведь если брать экономику, то только бизнесмены могут приглашать специалистов чем-либо заниматься. Когда мы говорим о Михаиле, как о частном фотографе, который идет, например, снимать свадьбы, то он сам себе предприниматель, тут вы правы. Но, повторюсь, только бизнесмен может пригласить его как специалиста. Либо государство. Работодателей в мире всего два: бизнес и государство. А у нас сейчас получает­ся вот что: государство говорит, что у него денег не хвата­ет, и оно будет сокращать расходы. Значит, не пригласит. А бизнесу создали такие условия, когда он вообще не по­нимает, что происходит. И вот в итоге может образоваться куча людей, которая готова «пахать». Вопрос – где.

– Бизнес не понимает, что происходит, уже почти год. У вас есть рецепт, как устоять в этот «период неопреде­ленности»?

– Рецепт-то один. Каждый делает то, что он делает, а там – как повезет. Мы на это влиять не можем. Чтобы мы ни делали, это слишком масштабно. Поэтому выхода всего два. Мы все можем сдаться, закрыться и сидеть дома. Либо – работать эффективнее, чем любой твой конкурент. Другого выхода нет

– Но в этой «неопределенности» предприниматели не могут закупать новый товар, девелоперы – откры­вать новые ТРЦ.

– А бизнес – это всегда расчет.

– Сейчас все говорят, что рассчитывать ничего не могут.

– Всегда возможно рассчитывать. На год, на два, на неделю. Расчет – это вообще ключевая вещь для бизнеса. Когда я ранее сказал, что есть вариант сдаться, закрыться и сидеть дома – так ничего плохого в этом нет, просто в какой-то момент нужно признать: на этом рынке я никогда не заработаю, надо остановиться. Остановись и подумай, чем ты можешь заняться, пока у тебя еще остались деньги. Сдаться – это тоже страте­гия. Ты производишь что-то, понимаешь, что никогда не сможешь выйти на те объемы, чтобы прокормить компанию, – так вовремя закрой ее, пока у тебя есть деньги, и на остаток уйди в другую сферу. Как раз гигантская ошибка большинства людей из бизнеса – что они борются до конца. Вот эта стратегия «вовремя закрыться» – она ведь совсем не постыдная, она как раз разумная.

– И куда им уходить? Вот «Белому ветру» куда нужно было идти в свое время?

– «Белый ветер» должен был закрыться три года на­зад. И всем бы было хорошо. Уже тогда было понятно, что его бизнес-модель – нерабочая. Это как раз тот вариант, когда тянули до последнего, яркий пример зомби-предприятия. С ним все понятно – жить не должно, но живет до последнего. Зато когда закры­вается, тянет за собой огромные проблемы, а не те маленькие, которые были бы, если бы вовремя и акку­ратно схлопнулись. Большинство ритейлеров, которые сейчас разорятся, – это именно те, которые заранее не просчитали, что так оно и будет. Они должны не разо­риться, а закрыться, – колоссальная ведь разница.

– Пусть они закрылись, а не разорились, и даже кое-что можно наскрести по счетам. Что открывать взамен?

– Не знаю. Честное слово – не знаю. Я очень много лет заточен только на один сектор, причем на узкую его часть. И на остальное в стране – правда – не смо­трю. Но я уверен, что все, что было востребовано год назад, будет востребовано и через год, просто в дру­гих масштабах. Да, есть сегменты высококонкурент­ные, куда влезть невозможно. А есть те, куда возможно, например потому, что остальные игроки разжирели.

– Предлагаете теснить неких «жирных ритейлерных котов» – как правительство, которое в прошлый кри­зис уже пыталось бороться с «котами» банковскими?

– Ну, они же разжирели, да. Значит, утратили возмож­ность гибко реагировать и потеряли рынок. На моей предыдущей работе в кризис 1998 года – очень сложное ведь было тогда время – мы захватили рын­ки, на которых даже и не мечтали работать. Именно за счет того, что остальные игроки были нерастороп­ны, привыкли, что все хорошо.

– Если продолжить о конкурентах – мало кто из бизнес-сообщества верит в случайные совпадения. В частности – в появление фамилии Малис во всей этой истории со «Связным».

– Кто бы что ни говорил и во что бы ни верил, реаль­ность всегда удивительнее любых предположений. Это случайность.

– То есть цели убрать «Связной» с рынка вы с братом не ставили?

– Если бы была такая цель, мой брат не фигурировал бы в этой истории, могу сказать вам это точно.

– Как вы будете жить со «Связным» дальше?

– Непонятно. Я не знаю. Пока конфигурация всего неясна, и идут разные движения, есть кредиторы и так далее. Поэтому – не знаю. Более того, мы даже не го­ворим об этом будущем, мне кажется, просто рано­вато. Должна наступить определенность с компанией «Связной», после будет ясна стратегия. Вот экономику компании «Связной» тоже, кстати, никто не знает.

– В чем, по-вашему, была их ошибка?

– Ну, их много. Во-первых, болезненное желание увеличивать оборот. Во-вторых, распыление усилий, все эти зонтичные бизнесы.

– Вы всегда говорили, что «Евросети» свой банк не нужен. Проблемы «Связного Банка», видимо, еще более укрепили вас в этом мнении?

– Да. Смотрите, если следовать этой стратегии, то мы должны производить сами телефоны, зарядки. Но банк – это, в конце концов, такой же продукт, и за­чем мы его должны производить сами, если есть про­фессионалы?

– Вы, кстати, по-прежнему считаете, что выгод­нее работать с двумя операторами сотовой связи, а не с тремя?

– Конечно.

– Давайте вспомним декабрьские истории на грани абсурда с инвестированием в айфоны и макбуки. Что покупали у вас?

– То же, что у всех. Дорогие смартфоны.

– Ритейлеры тогда заявили, что спрос выбран этими покупками на 3–4 месяца вперед.

– Да. Спад сейчас есть, и очень сильный. И это не тра­диционный посленовогодний спад, это именно кризис­ный спад. И он будет усиливаться.

– Апокалипсисом, видимо, станет переход на кнопоч­ные телефоны за 1000 рублей.

– Ну, нет. Какая-то небольшая часть потребителей, может быть, и перейдет. А остальные будут просто реже менять телефон и стараться не спустить свой айфон в унитаз. И в целом менять телефон не тогда, когда понравился другой или вышел новый, а когда старый умер физически. Вырастет сегмент от 5 до 8 тысяч.

– Какой телефон вы сами можете рекомендовать в кризис с идеальным соотношением цены-качества?

– А вот посмотрите, Fly Tornado Slim. Размер, тол­щина, вес. Экран, кстати, сильно больше, чем у ше­стого айфона. А цена – 12 тысяч. Вот ты его держишь, и непонятно, телефон это или нет, стеклянный такой с двух сторон.

– Это будут у вас покупать?

– Это уже хорошо покупают.

– Верите ли вы сегодня в операторскую розницу?

– Она существует – как я могу верить или не верить в снег? Они же не могут отказаться от розницы, они привыкли к ней как к каналу продажи SIM-карт, как к каналу, который обслуживает их абонентов. Хотя этот канал обходится им безумно дорого, но деваться некуда.

– На чем сейчас больше зарабатывает «Евросеть» – на условных «трубках» или «сопутствующих услугах»?

– Одинаково. Плюс-минус, может быть, на телефонах чуть больше.

– Насколько успешным вы считаете свой опыт с ги­пермаркетом? Идея выстрелила?

– Это прошлое. С одной стороны, из-за наших соб­ственных ошибок, которые мы понимаем уже теперь. Мы не сделали достаточного количества менеджерских усилий и не захотели инвестировать достаточного количества денег. С другой стороны – и хорошо, что все так вышло. Что было бы с ним в кризис, непонятно. Ну и с третьей стороны, для нас очень важны продажи SIM-карт, а большой гипермаркет и маленький салон продают их одинаково. В своем сегменте я в гипер­маркеты пока не верю. Оптимальная площадь для нас, по-прежнему, от 20 до 100 метров.

– Сейчас ритейлеры будут сокращать площади еще больше. Но что дальше? Крошечные шоу-румы? Уход в интернет?

– Электроника никуда не денется. Будут всегда по­купать – и через интернет, и «живьем». Несмотря на то, что через интернет будет продаваться все больше, это часто будет лишь способом доставки, без оффлайна покупать многие вещи сложно. Онлайн еще нескоро победит оффлайн.

– Российский рынок e-commerce некоторые игроки давно называют перегретым, прогнозируя, что 2015-й год полностью вымоет с него «имиджевые» и «инве­стиционные» проекты.

– Да. Безусловно. Конечно, вычистит. Потому что в России e-commerce был нездоровым все эти годы. Чисто инвестиционная модель – когда маржа ничего не значит, главное – оборот. Сейчас тех, кто захочет платить деньги, будет сильно меньше. Второе – этот сегмент отличался повальной неуплатой налогов. Третье – повальными под­делками. Я думаю, что здесь уйдет большинство игроков, потому что их бизнес-модель несостоятельна. Но все будет, конечно, зависеть от банков: это они их накреди­товали, и теперь будут заставлять держаться, убеждая: сейчас, подождите, мы бонусы получим, потом закрое­тесь. Снова приходим к большой российской проблеме банкротств и зомби-предприятий.

– Как на этом фоне дела у вашего интернет-проекта?

– Да нормально. Сейчас будем потихоньку про­должать его развивать. Нам спешить некуда. Это, кстати, миф, что если ты уйдешь максимально в сеть, то затраты у компании сокращаются. Расходы на то, чтобы к вам просто зашли на сайт, часто сопоставимы с затратами на аренду помещения, а иногда и выше. И искусственно увеличивать оборот – тоже не вари­ант. Я знаю, как увеличить оборот нашего интернет-магазина в пять раз за месяц. Но зачем? Это будет невыгодно просто.

– В 2014–2015 гг. в Москве планировался ввод рекордного количества новых торговых центров. Вы охотно идете в новые проекты?

– Нет, мы во многие не пошли вообще. Там нет достаточного трафика – с одной стороны, и неадек­ватная аренда – с другой. Причем есть такие новые центры, где мы просчитали: даже если аренда будет ноль, смысла открываться там нет. У торгового цен­тра может быть суперконцепция, но если там бродят три человека, ты же ничего не продашь. А нам важен только трафик.

– Пришлось ли в целом скорректировать планы раз­вития?

– Почти ничего. Мы о кризисе начали думать прошлой весной и многое предпринимали, исходя из того, что он начнется летом. Он наступил чуть позже, но пока мы идем по плану.

– Интересно, что кризисом всю эту ситуацию девело­перы и ритейлеры начали называть совсем недавно. Почему?

– Ну, это очень по-нашему. Пока гром не грянет.

– Если о национальной особенности, то вы – один из немногих топ-менеджеров, которые не только не скрывают, но всячески акцентируют внимание на сво­ем еврейском происхождении. Соблюдаете шаббат, носите кипу, даете многочисленные интервью еврейским порталам. За годы в бизнесе, вероятно, приходилось наблюдать самую разную реакцию?

– Вряд ли можно сказать, что акцентирую внимание. Я никого не спрашиваю, как и кто к этому относится. Слушайте, по статистике, примерно тридцати процентам людей не нравятся евреи. Значит, я не нравлюсь трид­цати процентам своих партнеров. Ну что мне с этим делать? Я просто живу дальше, как жил.

– Однако еврейская диаспора в бизнесе стала не меньшей легендой, чем когда-то иезуиты и масоны. Вам помогали?

– Нет. Не помогали. Ни финансами, ни решениями. А от­крывать бизнес «в еврейской тематике»… Я не очень по­нимаю, что это. Сувениры продавать, что ли? В кошерных производствах я ничего не смыслю, да ко мне и никто не приходил, ничего не предлагал.

– Вам не кажется, что в бизнесе вообще стало слиш­ком много «национального» и «религиозного»? Кто-то на пакетах с молоком зачеркивает красным крестом штрих-коды, считая их «проявлением антихриста». Кто-то кричит о строительстве «храмов шаговой до­ступности» при поддержке себя, любимого.

– Да? Я не очень-то вижу, честно говоря. Где это все? А то, что кто-то кричит, какой он верующий, так это про­сто крупного бизнесмена всегда лучше слышно. Это от человека зависит, если бы он был директором ЖЭКа, то тоже бы кричал. Просто не все бы услышали

– Бизнесу нужно говорить о благотворительности? Или, может быть, стоит все-таки помнить о том, что о ней должны знать максимум двое?

– Один. Лучше один. Тот, кто помогает.

– Кому помогает «Евросеть»?

– У нас подход простой. Мы платим налоги, а дальше каждый человек решает, что делать со своей зарпла­той. Наши сотрудники часто собирают на что-то деньги, благотворительные организации имеют доступ в наши магазины. Но это все – личное дело каждого.

– Однако нельзя не заметить, что государство благо­волит к «религиозным» и «творящим добрые дела». Вы довольны отношением к себе государства?

– Я вообще, честно говоря, не вижу никакого отноше­ния. Новые налоги ввели? Да они бы старые собрали. Мы стараемся с государством соприкасаться помень­ше. Вот отправляем несколько раз в месяц в налого­вую инспекцию отчеты, и несколько раз в месяц – пла­тежи. Вот это – наш контакт с государством. И пусть он будет единственным, по возможности. Мы платим налоги. Очень много. Все. И самое лучшее отношение государства к бизнесу – не трогать его, только налоги собирать. В России бизнесмены не овцы, и как-то сами пробьются. Если есть идея, у бизнеса должна быть возможность ее реализовать, а у государства – собрать налоги. Это уравнивает игроков на рынке, делает ста­бильной ситуацию, предсказуемой бюджетную сферу – общество нормально существует. А все эти возможные налоговые послабления – бред. Если с кого-то не взя­ли налоги, «послабили», значит, с кого-то возьмут больше. Ты, Ваня, не плати, а ты, Петя, за него заплати– странный подход.

– Александр, каким все-таки будет 2015 год – да­вайте прогнозировать, начиная с марта, наступления которого все особенно боятся?

– Веселеньким. По какому бы сценарию все ни пошло, все будет резко, жестко и неожиданно. В марте еще более сузится рынок, и все станет еще хуже. Даже если нефть будет стоить 100 долларов, в ритейле концепту­ально ничего не поменяется.

– Вот в июне, скажем, в России перестанут покупать телефоны. Чем вы займетесь?

– Не верю, не может этого быть.

– Ну, хорошо, все «сузится» настолько, что у «Евро­сети» просто не будет по полмиллиона на зарплаты суперпродавцам и оплату вот этого прекрасного офиса.

– Думаю, что размеров российского рынка всегда хва­тит, как минимум, для одной «Евросети». Если все умрут, мы должны остаться.

Беседовала Екатерина Реуцкая

Фото Михаил Воронцов

Журнал CRE Retail, март 2015

 справка

Александр Малис родился 4 сентября 1972 года в Москве. Окончил Москов­ский государственный университет коммерции по специальности «Финан­совый учет и аудит» (1995), аспирантуру при НИФИ (1998). В 1990–1995 – экс­перт, финансовый консультант, руково­дитель отдела компании «РусКонсалт». С 1995 года – коммерческий дирек­тор компании «Корбина Телеком», с 2000 года – вице-президент компании «Корбина Телеком». С 2006-го занимал пост генерального директора ЗАО «Ин­вестэлектросвязь» и исполнял обязан­ности генерального директора ЗАО «Кортек» (торговая марка «Корбина Те­леком»). В 2008–2009 гг. руководил на­правлением по развитию ШПД в группе компаний «Вымпелком». В 2007–2008 гг. был генеральным директором компании «Корбина Телеком». С апреля 2009 года является президентом группы компаний «Евросеть», в июле 2013 года вошел в наблюдательный совет X5 Retail Group N. V.

Хобби – оружие, книги фэнтези, сад.

«Евросеть» – крупнейшая российская компания-ритейлер, реализующая услуги на рынках сотовой связи, мобильной электроники, портативной техники и аксессуаров, а также финан­совых сервисов. Основана в 1997 году, на сегодня представлена более чем 4500 салонами, работающими в более чем 1500 городах и населенных пунктах на территории России и Ре­спублики Беларусь. По версии «Best Retail – 2010», «Евросеть» является крупнейшей непродо­вольственной сетью России по показателям рентабельности, EBITDA и норме чистой прибыли за 2010 год, лидером профессионального рейтинга «Репутация – 2010», обладателем премии «Абсолютный бренд 2011», «Ритейлером года в России и СНГ» в рамках V международной пре­мии EMEA Channel Academy: 2013 Awards, обладателем серебряной премии Effie Awards Russia 2012, победителем премии «Права потребителей и качество обслуживания – 2013» в номи­нации «Розничная торговля. Салоны связи», победителем премьер-премии Retail Grand Prix 2013 в двух номинациях: «Лучший HR-проект года» и «Работодатель года в ритейле в категории электроники и коммуникаций». В 2014 году собственная торговая марка компании «Кукуруза» стала обладателем премии «Права потребителей» в категории «Розничные услуги» номинации «Финансовые услуги». В 2014 году «Евросеть» заняла первое место в номинации «Кадровая политика» VI конкурса «Лучшее предприятие для работающих мам», учрежденного Правитель­ством Москвы. Один из крупнейших российских работодателей с численностью сотрудников около 30 тыс. человек.