Амель Джерруди: «Если я приехала в Россию, привезла свои чемоданы, то, значит, здесь все хорошо!»


09.10.2017

Амель Джерруди, исполнительный директор департамента управления и контроля строительства компании Colliers International, рассказывает об особенностях строительства на рынке ритейла в России.

Амель Джерруди: «Если я приехала в Россию, привезла свои чемоданы, то, значит, здесь все хорошо!»

- Амель, как вы оцениваете уровень строительства в России? Есть ли какие-то особенности, нюансы?

- Если я приехала в Россию, привезла свои чемоданы, то, значит, здесь все хорошо!

- Динамика, стало быть, положительная, а какие особенности, чем рынок отличается от того, что на Западе происходит?

- Одно отличие: на Западе мы строим с проектной документацией, а в России – нет. Получается, что строим, скажем так, по пальчикам, по бюджетам, а проектную документацию получаем уже после строительства. В Европе без детально разработанной проектной документации вас никто не пустит на строительную площадку. У нас есть четкая задача. Например, в ритейле мы строим по техническому заданию, сформированному заказчиками, где четко обозначены все параметры и нормы. Естественно, есть корректировки, но это уже пройденный этап: такие компании, как IKEA, «Леруа Мерлен», «Ашан» уже давно адаптировали свои стандарты, их нормативы есть в России, и мы по ним работаем. Мы пытаемся оптимизировать затраты с точки зрения экономии. Конечно, когда начали вводить санкции 2 года назад, были сложности, но мы нашли пути решения - это применение альтернативных вариантов локальных производителей.

Помимо этого, в такой ситуации нам было очень важно ускорить процесс строительства без потери качества. Если раньше биг боксы мы возводили за 12-14 месяцев, то сейчас - 6-7 месяцев. В прошлом году мы завершили строительство Metroв Архангельске, в очень сложном регионе. Почему было непросто? Во-первых, были сложности с получением разрешительной документации. Мы выступали в качестве технических заказчиков, и, как у управляющей компании, у нас была задача - наладить контакт с администрацией города, а затем сформировать команду. Мы выполняли работу по нестандартной схеме. Традиционно – это когда девелопер нанимает под конкретный проект подрядчика или проектировщика, на основании договора дает им заказ, а они в свою очередь выполняют условия этого договора с конкретным бюджетом и сроками. В данном случае, чтобы сократить бюджет, мы решили напрямую выбрать субподрядчиков. Данная схема более сложная, но в итоге мы сэкономили порядка 20% бюджета, хотя нам и пришлось работать с 40 пакетами документов! Естественно, с точки зрения организации и планирования строительной площадки - это более сложно, но наша компания ориентирована на конкурентное преимущество, и поэтому мы разработали инструмент, который позволяет нам выполнить работу быстро, качественно и с экономией бюджета.

Вы прекрасно знаете, что три главных правила – качество, бюджет и срок - взаимно исключают друг друга. Но мы как строители пытаемся «сдружить» их. Получается, раньше было так: чтобы построить быстро, нужно потратить больше денег, но качество от скорости может пострадать. Если хочешь качественно построить, значит, нужно время, больше денег и т.д. В сегменте биг боксов вообще неважно, какое качество. Для них основные правила – чтобы было бюджетно и быстро, потому что, как вы понимаете, главное правило ритейлеров - у кого больше открытых магазинов, тот и заработал больше всех.

- Формат биг боксов, получается, и дальше будет востребован?

- Да, если раньше никто не строил биг боксы, тем более в городах с населением менее 1 млн жителей, то сейчас даже в городах с населением 200-350 тыс. строят биг боксы. Все понимают, что это некий, скажем так, ангар с наименьшим вложением денег, окупаемость – не 10 лет, а . И при этом они реализуют политику средних или низких цен. В качестве примера я могу рассказать реальную историю про тот же магазин Metroв Архангельске. Я прихожу в обычный магазин, и там колоссальная очередь - до парковки и даже выходила на дорогу. Бабушка смотрит на это и говорит: «Слушайте, я вообще что-то не понимаю, все, наверное, испорченное, потому что цена сильно ниже, чем в соседнем магазине». И инвестор это понимает – в период кризиса это самое выгодное направление, оно никогда не остановится и всегда будет развиваться.

- Есть ли в регионах проблема по возведению биг боксов?

- Я считаю, что самая большая проблема в регионах - это ресурсы, и чтобы избежать ошибок, лучше привлекать кадры из Центрального региона. Вторая проблема – это доставка материалов, логистика. Мы сталкивались с такими проблемами, и их сложно было решить, потому что в дальних регионах ничего нельзя было закупить на месте.

- Все приходится везти?

- Да, все приходится везти: это и человеческие ресурсы, и материал, и технологии. На самом деле кризис очень хорошо повлиял на оптимизацию затрат. Если сравнить ценовую политику до кризиса и сейчас, то после кризиса были определенные колебания, все были в панике и не знали, что делать, но сейчас мы вернулись к ценовой политике в оказании услуг, в особенности по стройматериалам.

- Это из-за сложности? В регионах, особенно в дальних – например, на Дальнем Востоке, в Сибири в маленьких городах – получается, что нерентабельно строить какие-то объекты?

- Биг боксов сейчас избыточно в городах-миллионниках, и у них стоит задача расширять портфолио. Поэтому они стали рассматривать небольшие города, они не смотрят на финансовые показатели – перед ними стоит задача, например, открыть 25 биг боксов, 25 магазинов-ритейлеров за год, и они должны ее выполнить. И когда крупные города перенасыщены их магазинами, то они идут в более мелкие, например, в Архангельск, где население всего 340 тысяч. И когда на открытии Metroв Архангельске, где присутствовали губернатор и топ-менеджеры Metro, я задала вопрос, как такие магазины окупаются, они ответили, что у них рентабельность появляется за счет других факторов. Они обеспечивают рабочие места, они получают выгодные договоры с поставщиками в регионах (молоко, масло и т.д.) Самый важный фактор, по их мнению, - это более низкий уровень заработной платы в регионах.

- Может, какие-то особые технологии используются, чтобы повысить скорость, понизить бюджет строительства?

- Раньше мы копали ямы, делали балки, составляли колонки, а сейчас эти колонки можно легко купить готовые – и таким образом, мы уже сэкономили 1,5 месяца. На самом деле возможность использовать самые разные продвинутые технологии значительно облегчают процесс строительства.

Раньше мы ждали технологическое оборудование из Европы, это занимало от 2 до 4 месяцев, а сейчас есть местный производитель, и мы сократили срок производства на 1,5 месяца. Это сказывается на финальных сроках: раньше мы строили за 12 месяцев, теперь - за 5-6. Также раньше было гораздо больше требований к оформлению торгового зала, клиентской зоны, бэк офиса, складской зоны. Сейчас проще – мы используем более стандартный формат, потому что все понимают, когда вы идете в Metroили «Ашан» - разница есть.

Еще одно изменение - раньше мы проектировали все на бумаге, сейчас - время 3D моделирования. Эти проекты быстрее проходят, меньше времени уходит на то, чтобы вносить изменения. Мы сократили путь таких стандартных процедур. Если вы параллельно ведете 10 проектов параллельно, у вас не хватает времени контролировать каждый из них отдельно, и нужно их стандартизировать. В результате мы создали, как во всех высокотехнологических компаниях, некий бэк офис, куда можно зайти через Интернет, где созданы общие площадки, как в Facebook: чат с участниками проекта, проверка графика подчиненных. У меня как у руководителя нет времени детально смотреть за всеми проектами. Но мы разработали некий индикатор, как мы это называем - система рисков, и ввели оценку - низкий, высокий и средний уровень риска. Поэтому я как руководитель в первую очередь концентрируюсь на том, что отмечено высокой степенью риска, и быстро на это реагирую. В Европе большинство людей так работают - у них нет времени изучать детали. Надеюсь, что и в России через 3-5 лет тоже будет активно работать такая система.

- В России это только начинается…

- Да, эта волна пошла 3-4 года назад, потом был кризис, всеобщая паника, стройки стояли, начались сокращения... Можно себе позволить личное удовольствие, когда все хорошо. Когда все плохо – я бы сказала, это русский менталитет, то люди смотрят только на сегодняшний день и не планируют будущее, что будет через 5 или 10 лет. Сейчас использование этих технологий позволяет нам быть конкурентоспособными. Как вы просыпаетесь утром, пьете кофе, завтракаете, идете дальше, обедаете и ужинаете, так и в IT и 3D-моделировании: впереди оказываются люди, которые не бросают свое дело и серьезно этим занимаются, а кто ждет – пускай ждет.


Поделиться


Поиск
Вы ищете:
Искать в:
Подписка на рассылки Impress Media

Введите, пожалуйста, свой e-mail

Email *