Павел Люлин: «Благодаря «сервису одного окна» достигается синергия, за счет чего можно экономить ресурсы»
Павел Люлин, генеральный директор компании SVN, о том, зачем нужен «сервис одного окна», сложностях его внедрения в России, недостатке кадров и алгоритмах работы.
- Павел, нам сегодня хотелось бы обсудить такое относительно новое для российского рынка явление, как «сервис одного окна». Что это вообще такое и зачем объединять все сервисы под одним контролем?
- Есть исторически сложившаяся привычная советская школа: главный инженер, который отвечает за все инженерные системы; начальник хозяйственного отдела, отвечающий за уборку, дезинфекцию, дератизацию; начальник службы безопасности на объекте. Как правило, это разные люди, которые друг с другом нечасто общаются и подчиняются напрямую генеральному директору. Много сил уходит на то, чтобы их сплотить в одну команду, хотя у них совершенно разные цели. Например, начальнику службы безопасности важно обеспечить контроль периметра, а цели антитеррора не всегда совпадают с целями пожарной безопасности, за которые отвечает главный инженер.
С появлением торговых центров нового формата, например, ИКЕА, к нам «пришли» европейская и американская школы. Они принесли новую модель, в которой есть некий operation manager - управляющий, отвечающий за всю операционную деятельность: уборку, охрану, техническое обслуживание, управление транспортом, гостевой сервис. У таких компаний есть стандарты, свой корпоративный университет, где сотрудников обучают. Многие российские компании тоже перешли на эту систему.
Благодаря «сервису одного окна», во-первых, достигается синергия, за счет чего можно экономить ресурсы. Например, вместо трех узкоспециализированных специалистов взять одного более универсального операционного управляющего, который сможет администрировать все три направления. Во-вторых, услуги эксплуатации выносят в стороннюю компанию, на аутсорс, и заказчик может сконцентрироваться на своей основной функции - извлечении прибыли. Торговые и бизнес-центры занимаются сдачей в аренду помещений, заводы занимаются производством, а непрофильную деятельность они отдают сторонним компаниям. За счет того, что это все находится в одних руках, они смогут получать общие отчеты, что играет большую роль для бухгалтерии.
Третьим преимуществом является улучшение координации между различными функциями эксплуатации. Например, каким образом обеспечивается безопасная эвакуация из ТЦ, БЦ? С одной стороны, это пожарная сигнализация, система оповещения и управления эвакуацией, с другой стороны - сотрудники должны выводить людей, обеспечить контроль периметра. За системы безопасности отвечает главный инженер, но он не несет ответственности за сотрудников соответствующей службы. Начальник этой службы не может отвечать за то, как работает сигнализация, будет ли оповещение об эвакуации, открылись ли двери, опустились ли лифты. Генеральный директор занимается общим управлением, коммерцией и администрированием, ему сложно координировать эти направления. А за счет того, что это все объединено «под одним зонтиком», можно избежать проблем, связанных с задачами, которые оказываются на границе зон ответственности.
- Преимущества очевидны. А вот насколько это сегодня развито в России? Т.е., насколько часто прибегают к услугам такого сервиса, и если редко, то что мешает его внедрению?
- На мой взгляд, 30-40% операторов, владельцев недвижимости уже используют именно такой подход. Но есть некоторые ограничения. Так, многие компании хотят оставить контроль над функцией безопасности за собой, потому что это «глаза и уши», владельцы желают, чтобы им первым все докладывали.
- Откусывают кусочек пирога?
- Да, но при этом они и берут на себя часть ответственности. Я это понимаю и принимаю. Второй момент - нехватка кадров. Сложно найти универсального операционного управляющего: его нужно либо растить в компании, либо обучать, либо переманивать откуда-нибудь еще. Но пойти на рынок труда и взять готового специалиста до сих пор сложно.
- Все-таки как вам кажется - лучше обучать людей в компании или брать со стороны, в профильной организации?
- Если у компании есть деньги, специалистов можно переманивать, но это обойдется дороже. Есть и другие варианты. Например, у компании есть 8-10 объектов, можно на базе 1-2 из них сделать центр стажировки. Сотрудники SVN проходят обязательное обучение перед началом работы на объекте. И чем выше класс объекта, тем серьезнее требуется подготовка. Но есть и нетипичные случаи. Например, наш центральный объект класса А – «Лотте Плаза». Большинство управляющих объектами проходят там стажировку, прежде чем приступить к работе на других объектах.
К сожалению, у нас нет университетов, где готовят таких специалистов, но есть множество семинаров, курсов повышения квалификации, куда может прийти человек, чтобы повысить свой уровень. Можно направить его от компании. Например, если есть главный инженер, который готов развиваться, на перспективу работает, то компания может ему предложить такое обучение.
- Вы считаете, что будет лучше, если компании все-таки будут готовить таких специалистов сами?
- Я считаю, что это будет прекрасно, хотя не решит проблему в комплексе. Я сам из высшей школы, преподаю, доктор наук. Но есть ряд проблем с обучением из-за достаточно консервативной системы образования в России. Например, в Санкт-Петербургском архитектурно-строительном университете очень долгое время заняло внедрение специальности инноватика, хотя это был запрос рынка.
- Почему все так неспешно происходит? Нет кадров, которые будут учить?
- Я бы не сказал, что нет кадров. Есть молодые специалисты, ученые, которые хотят это делать, но вопрос, как обычно, упирается в финансы. Работать только в вузе мало кто может себе позволить - это история больше про энтузиазм. Выбирая между бизнесом и преподаванием, большинство людей уходит в бизнес, но есть исключения: в моей жизни было время, когда я преподавал по выходным вечерами. Может быть, это нужно ставить на коммерческую основу, но не хватает диалога с университетами, институтами. Дорогу осилит идущий.
- Я думаю, сложность еще может быть такого рода: если человек уходит полностью в преподавание, он перестает практиковаться в бизнесе…
- Я за то, чтобы людей из бизнеса привлекать к учебному процессу. Это, конечно, происходит, но чаще не на государственных площадках, а на коммерческих - в виде семинаров, курсов повышения квалификации. Я сам читаю сейчас ряд дисциплин в Ярославской академии промышленного менеджмента, в Школе девелопера, на курсах повышения квалификации, но туда не приходят из вузов: там сидят состоявшиеся специалисты, желающие расширить свой функционал. А хотелось бы, чтобы это были еще и вузовские преподаватели, чтобы они потом смогли передать полученные знания студентам.
- Давайте представим, что управляющая компания хочет внедрить у себя «сервис одного окна», но она никогда этим не занималась. Какие задачи будут первостепенными?
- Во-первых, поиск и обучение сотрудников. Во-вторых, необходимо спроектировать схему отношений между ними: алгоритмы, связи. Допустим, если проходит ремонт в помещении арендатора, нужно отключить пожарную сигнализацию на время пыльных работ; убедиться, что охрана следит за нарушениями; проследить, чтобы после этого пришла клининговая служба, чтобы другие арендаторы не пострадали. Несколько служб задействовано, но на выходе должна быть одна заявка от арендатора, который проводит эти работы. И чтобы автоматизировать систему, существует ряд компьютерных систем, серверное ПО, готовые решения для того, чтобы не делать это все руками, не разводить бумажную волокиту. Все это можно контролировать через браузер, компьютер, приложение на телефоне, чтобы все было прозрачно, быстро, удобно и не требовало дополнительных ресурсов.
- Внедрение такого рода сервиса накладно для компании?
- Больше всего времени занимает настройка под конкретные задачи, т.е. алгоритмы нужно запрограммировать. На действующем объекте это занимает 2-3 месяца. Что касается денег, здесь все зависит от того, что выбирать. Можно найти вообще бесплатные решения, а можно покупать коробочный вариант – на рынке очень много предложений.
- Вы сказали, что сейчас «сервисом одного окна» пользуется 30-40% компаний. Каковы перспективы?
- Я думаю, что их количество расти не будет, но и снижаться, скорее всего, тоже. Несколько сильных западных компаний ушли с рынка, им на смену пришли российские. И кто-то из них перенимает опыт, кто-то - нет. Не думаю, что в ближайшее время стоит ожидать какого-то всплеска - все останется на том же уровне. Западные игроки уходят, но это будет нивелироваться.
- Западные компании когда-нибудь вернутся?
- Сложно сказать. На самом деле, уходят западные инвесторы, но заходят азиатские - Китай, например. Не думаю, что в ближайшие 5-10 лет к нам опять пойдут европейцы - скорее всего, будет идти медленный отток. Не потому что у нас все плохо, а потому что «там» пока лучше.
- Спасибо, думаю, мы немного прояснили ситуацию. Теперь хотелось бы задать несколько отвлеченных вопросов. Вы недавно заняли должность генерального директора SVN, с чем мы вас поздравляем. Хотелось бы узнать, какие первоочередные задачи вы перед собой ставите, чем планируете заниматься? Какими видите перспективы развития компании?
- У меня два основных направления: сохранение текущего пула объектов, которые интересны компании и приносят прибыль, и ориентация на торговые и бизнес-центры. И сейчас появился новый интересный сегмент - аграрный сектор, обрабатывающее пищевое производство, работа с непрофильными активами.
- Если вернуться к основным направлениям - что вам ближе? Торговля или офисы?
- Десять лет я проработал с крупными торговыми центрами. Несмотря на то, что они очень требовательны, изменчивы, имеют невысокую маржинальность. Чтобы получить один и тот же объект в торговом или офисном центре, в промышленном секторе, нужно затратить разное количество времени. С ТЦ это сложнее всего, плюс результат будет не всегда предсказуем, но торговое направление, тем не менее, мне ближе.
- Многие консультанты сетуют, что сократилось количество вводимых крупных торговых объектов не только в Москве и Петербурге, но и по всей России. Как вам кажется, что ждет крупные ТЦ, не сменят ли их районники?
- Крупные объекты более доходные, потому что ниже удельные затраты: есть фиксированные траты на эксплуатацию, на охрану, на разработку документации и т.д., которые распределяются на квадратный метр арендопригодной площади. Стоимость обслуживания 1 кв. м в крупном ТЦ ниже приблизительно на 20-30%, чем у районника, за счет этого можно получать большую прибыль. С другой стороны, в Европе больших ТЦ не так уж много и, как правило, они расположены не в центре города. Люди предпочитают ходить в маленькие – рядом с домом или работой. В России районников пока, на мой взгляд, мало, но они будут развиваться, т.к. требуют меньше инвестиций – и на строительство, и на реконструкцию. А еще они более удобны для посетителя.
- Ну как сказать… Российский менталитет все еще хранит традицию семейных поездок в «МЕГу» на выходные.
- Да, там, как правило, дешевле и выбор больше. Многие в свое время говорили, что «Авиапарк», например, не раскрутится. Да, по-прежнему есть вопросы к его доходной части, но он тем не менее уже заполнен арендаторами, там большой трафик. Поэтому я не думаю, что крупные торговые центры «зачахнут». И у крупных, и у районных объектов есть будущее, и они друг с другом не конкурируют.
- Павел, нам сегодня хотелось бы обсудить такое относительно новое для российского рынка явление, как «сервис одного окна». Что это вообще такое и зачем объединять все сервисы под одним контролем?
- Есть исторически сложившаяся привычная советская школа: главный инженер, который отвечает за все инженерные системы; начальник хозяйственного отдела, отвечающий за уборку, дезинфекцию, дератизацию; начальник службы безопасности на объекте. Как правило, это разные люди, которые друг с другом нечасто общаются и подчиняются напрямую генеральному директору. Много сил уходит на то, чтобы их сплотить в одну команду, хотя у них совершенно разные цели. Например, начальнику службы безопасности важно обеспечить контроль периметра, а цели антитеррора не всегда совпадают с целями пожарной безопасности, за которые отвечает главный инженер.
С появлением торговых центров нового формата, например, ИКЕА, к нам «пришли» европейская и американская школы. Они принесли новую модель, в которой есть некий operation manager - управляющий, отвечающий за всю операционную деятельность: уборку, охрану, техническое обслуживание, управление транспортом, гостевой сервис. У таких компаний есть стандарты, свой корпоративный университет, где сотрудников обучают. Многие российские компании тоже перешли на эту систему.
Благодаря «сервису одного окна», во-первых, достигается синергия, за счет чего можно экономить ресурсы. Например, вместо трех узкоспециализированных специалистов взять одного более универсального операционного управляющего, который сможет администрировать все три направления. Во-вторых, услуги эксплуатации выносят в стороннюю компанию, на аутсорс, и заказчик может сконцентрироваться на своей основной функции - извлечении прибыли. Торговые и бизнес-центры занимаются сдачей в аренду помещений, заводы занимаются производством, а непрофильную деятельность они отдают сторонним компаниям. За счет того, что это все находится в одних руках, они смогут получать общие отчеты, что играет большую роль для бухгалтерии.
Третьим преимуществом является улучшение координации между различными функциями эксплуатации. Например, каким образом обеспечивается безопасная эвакуация из ТЦ, БЦ? С одной стороны, это пожарная сигнализация, система оповещения и управления эвакуацией, с другой стороны - сотрудники должны выводить людей, обеспечить контроль периметра. За системы безопасности отвечает главный инженер, но он не несет ответственности за сотрудников соответствующей службы. Начальник этой службы не может отвечать за то, как работает сигнализация, будет ли оповещение об эвакуации, открылись ли двери, опустились ли лифты. Генеральный директор занимается общим управлением, коммерцией и администрированием, ему сложно координировать эти направления. А за счет того, что это все объединено «под одним зонтиком», можно избежать проблем, связанных с задачами, которые оказываются на границе зон ответственности.
- Преимущества очевидны. А вот насколько это сегодня развито в России? Т.е., насколько часто прибегают к услугам такого сервиса, и если редко, то что мешает его внедрению?
- На мой взгляд, 30-40% операторов, владельцев недвижимости уже используют именно такой подход. Но есть некоторые ограничения. Так, многие компании хотят оставить контроль над функцией безопасности за собой, потому что это «глаза и уши», владельцы желают, чтобы им первым все докладывали.
- Откусывают кусочек пирога?
- Да, но при этом они и берут на себя часть ответственности. Я это понимаю и принимаю. Второй момент - нехватка кадров. Сложно найти универсального операционного управляющего: его нужно либо растить в компании, либо обучать, либо переманивать откуда-нибудь еще. Но пойти на рынок труда и взять готового специалиста до сих пор сложно.
- Все-таки как вам кажется - лучше обучать людей в компании или брать со стороны, в профильной организации?
- Если у компании есть деньги, специалистов можно переманивать, но это обойдется дороже. Есть и другие варианты. Например, у компании есть 8-10 объектов, можно на базе 1-2 из них сделать центр стажировки. Сотрудники SVN проходят обязательное обучение перед началом работы на объекте. И чем выше класс объекта, тем серьезнее требуется подготовка. Но есть и нетипичные случаи. Например, наш центральный объект класса А – «Лотте Плаза». Большинство управляющих объектами проходят там стажировку, прежде чем приступить к работе на других объектах.
К сожалению, у нас нет университетов, где готовят таких специалистов, но есть множество семинаров, курсов повышения квалификации, куда может прийти человек, чтобы повысить свой уровень. Можно направить его от компании. Например, если есть главный инженер, который готов развиваться, на перспективу работает, то компания может ему предложить такое обучение.
- Вы считаете, что будет лучше, если компании все-таки будут готовить таких специалистов сами?
- Я считаю, что это будет прекрасно, хотя не решит проблему в комплексе. Я сам из высшей школы, преподаю, доктор наук. Но есть ряд проблем с обучением из-за достаточно консервативной системы образования в России. Например, в Санкт-Петербургском архитектурно-строительном университете очень долгое время заняло внедрение специальности инноватика, хотя это был запрос рынка.
- Почему все так неспешно происходит? Нет кадров, которые будут учить?
- Я бы не сказал, что нет кадров. Есть молодые специалисты, ученые, которые хотят это делать, но вопрос, как обычно, упирается в финансы. Работать только в вузе мало кто может себе позволить - это история больше про энтузиазм. Выбирая между бизнесом и преподаванием, большинство людей уходит в бизнес, но есть исключения: в моей жизни было время, когда я преподавал по выходным вечерами. Может быть, это нужно ставить на коммерческую основу, но не хватает диалога с университетами, институтами. Дорогу осилит идущий.
- Я думаю, сложность еще может быть такого рода: если человек уходит полностью в преподавание, он перестает практиковаться в бизнесе…
- Я за то, чтобы людей из бизнеса привлекать к учебному процессу. Это, конечно, происходит, но чаще не на государственных площадках, а на коммерческих - в виде семинаров, курсов повышения квалификации. Я сам читаю сейчас ряд дисциплин в Ярославской академии промышленного менеджмента, в Школе девелопера, на курсах повышения квалификации, но туда не приходят из вузов: там сидят состоявшиеся специалисты, желающие расширить свой функционал. А хотелось бы, чтобы это были еще и вузовские преподаватели, чтобы они потом смогли передать полученные знания студентам.
- Давайте представим, что управляющая компания хочет внедрить у себя «сервис одного окна», но она никогда этим не занималась. Какие задачи будут первостепенными?
- Во-первых, поиск и обучение сотрудников. Во-вторых, необходимо спроектировать схему отношений между ними: алгоритмы, связи. Допустим, если проходит ремонт в помещении арендатора, нужно отключить пожарную сигнализацию на время пыльных работ; убедиться, что охрана следит за нарушениями; проследить, чтобы после этого пришла клининговая служба, чтобы другие арендаторы не пострадали. Несколько служб задействовано, но на выходе должна быть одна заявка от арендатора, который проводит эти работы. И чтобы автоматизировать систему, существует ряд компьютерных систем, серверное ПО, готовые решения для того, чтобы не делать это все руками, не разводить бумажную волокиту. Все это можно контролировать через браузер, компьютер, приложение на телефоне, чтобы все было прозрачно, быстро, удобно и не требовало дополнительных ресурсов.
- Внедрение такого рода сервиса накладно для компании?
- Больше всего времени занимает настройка под конкретные задачи, т.е. алгоритмы нужно запрограммировать. На действующем объекте это занимает 2-3 месяца. Что касается денег, здесь все зависит от того, что выбирать. Можно найти вообще бесплатные решения, а можно покупать коробочный вариант – на рынке очень много предложений.
- Вы сказали, что сейчас «сервисом одного окна» пользуется 30-40% компаний. Каковы перспективы?
- Я думаю, что их количество расти не будет, но и снижаться, скорее всего, тоже. Несколько сильных западных компаний ушли с рынка, им на смену пришли российские. И кто-то из них перенимает опыт, кто-то - нет. Не думаю, что в ближайшее время стоит ожидать какого-то всплеска - все останется на том же уровне. Западные игроки уходят, но это будет нивелироваться.
- Западные компании когда-нибудь вернутся?
- Сложно сказать. На самом деле, уходят западные инвесторы, но заходят азиатские - Китай, например. Не думаю, что в ближайшие 5-10 лет к нам опять пойдут европейцы - скорее всего, будет идти медленный отток. Не потому что у нас все плохо, а потому что «там» пока лучше.
- Спасибо, думаю, мы немного прояснили ситуацию. Теперь хотелось бы задать несколько отвлеченных вопросов. Вы недавно заняли должность генерального директора SVN, с чем мы вас поздравляем. Хотелось бы узнать, какие первоочередные задачи вы перед собой ставите, чем планируете заниматься? Какими видите перспективы развития компании?
- У меня два основных направления: сохранение текущего пула объектов, которые интересны компании и приносят прибыль, и ориентация на торговые и бизнес-центры. И сейчас появился новый интересный сегмент - аграрный сектор, обрабатывающее пищевое производство, работа с непрофильными активами.
- Если вернуться к основным направлениям - что вам ближе? Торговля или офисы?
- Десять лет я проработал с крупными торговыми центрами. Несмотря на то, что они очень требовательны, изменчивы, имеют невысокую маржинальность. Чтобы получить один и тот же объект в торговом или офисном центре, в промышленном секторе, нужно затратить разное количество времени. С ТЦ это сложнее всего, плюс результат будет не всегда предсказуем, но торговое направление, тем не менее, мне ближе.
- Многие консультанты сетуют, что сократилось количество вводимых крупных торговых объектов не только в Москве и Петербурге, но и по всей России. Как вам кажется, что ждет крупные ТЦ, не сменят ли их районники?
- Крупные объекты более доходные, потому что ниже удельные затраты: есть фиксированные траты на эксплуатацию, на охрану, на разработку документации и т.д., которые распределяются на квадратный метр арендопригодной площади. Стоимость обслуживания 1 кв. м в крупном ТЦ ниже приблизительно на 20-30%, чем у районника, за счет этого можно получать большую прибыль. С другой стороны, в Европе больших ТЦ не так уж много и, как правило, они расположены не в центре города. Люди предпочитают ходить в маленькие – рядом с домом или работой. В России районников пока, на мой взгляд, мало, но они будут развиваться, т.к. требуют меньше инвестиций – и на строительство, и на реконструкцию. А еще они более удобны для посетителя.
- Ну как сказать… Российский менталитет все еще хранит традицию семейных поездок в «МЕГу» на выходные.
- Да, там, как правило, дешевле и выбор больше. Многие в свое время говорили, что «Авиапарк», например, не раскрутится. Да, по-прежнему есть вопросы к его доходной части, но он тем не менее уже заполнен арендаторами, там большой трафик. Поэтому я не думаю, что крупные торговые центры «зачахнут». И у крупных, и у районных объектов есть будущее, и они друг с другом не конкурируют.
Поделиться
