Сегодня многие банки становятся собственникам активов в виде недвижимости. Какие у банка могут быть подходы? В чем, на ваш взгляд, преимущества создания дочерней структуры?
- Конечно, более корректно задавать этот вопрос непосредственно банкирам. В принципе, в сегодняшних условиях на практике оправдывают себя три способа: либо банк самостоятельно занимается этими активами, либо нанимает дополнительных специалистов в штат, либо создает дочернюю компанию. Ничего нового пока не придумали. Я думаю, что банку брать себе на баланс объекты недвижимости, а тем более заниматься их развитием и управлением, не совсем правильно в силу того, что это не входит в сферу банковской деятельности. Банк - это финансовый институт, а не управляющая компания. Мне, как руководителю компании, специально созданной для работы с активами в сфере недвижимости, наиболее оптимальным и эффективным кажется создание специализированных структур при банке. Например, изначально целью создания ВЭБ-Инвеста была санация банка «Глобэкс», с активами которого мы сегодня и работаем. Хотя, конечно, есть и другие примеры.
Подчеркну, что при таком подходе профессионализм в конкретной области является ключевым фактором. Если, например, рассмотреть опыт работы топ-менеджмента нашей компании, включая меня, то мы работали как в банковской сфере, так и в коммерческих структурах, связанных с рынком коммерческой недвижимости. Мы были «по разные стороны баррикад». Это не только помогает нам в работе, но и является неким конкурентным преимуществом.
Любой банк, а в особенности крупные государственные институты, имеют разветвленную структуру. Принятие некоторых решений требуют оперативности. Именно поэтому логично было бы наделять управляющую компанию высокой степенью самостоятельности. Конечно, опытный управленец не будет принимать стратегических глобальных решений без согласования с материнской компанией. Это возвращает нас к вопросу о том, что топ-менеджмент дочерних структур должен быть достаточно опытным, чтобы брать на себя ответственность за принятие решений.
Какие активы перешли ВЭБ-Инвесту? Кто и как управляет этими объектами?
- Кто управляет? Мы управляем. Как? Надеюсь, хорошо, что собственно подтверждают результаты нашей деятельности, о которых мы регулярно отчитываемся ВЭБу.
Схема на всех проектах была одинаковой. Нам во всех случаях доставался пакет акций (долей) компании-активодержателя. Например, в Новосибирске активодержателем выступает ООО «Торговый Квартал - Новосибирск», которое теперь полностью принадлежит нашей компании. В МОАО «Слава» (Второй часовой завод) нам принадлежит 93%. Остальные акции после приватизации находятся в собственности бывших и действующих работников завода. В «Новинском Пассаже» особая история - здесь 25% минус одна акция находятся у Правительства Москвы. В любом случае, на всех объектах мы являемся мажоритарными акционерами или 100-процентными владельцами с полными правами.
Все активы в области недвижимости, которые нам перешли, мы условно делим на три категории. Первая категория - это те активы, которые находятся в стадии строительства или девелопмента. Безусловно, особняком стоит проект строительства многофункционального комплекса «Слава» на территории одноименного Второго часового завода на Ленинградском проспекте. Проект представляет собой многофункциональный комплекс с подземным паркингом площадью 480 тыс. кв. м. на территории свыше 5 га. В мае этого года документы были сданы на государственную экспертизу. У нас уже есть разрешение на строительство первой очереди проекта. На сегодняшний день снесено порядка четверти строений на этих пяти гектарах. К зиме мы планируем активно начать процесс перекладки инженерных сетей. Примерно летом следующего года планируется выход на площадку генподрядчика. Наша компания выполняет функции девелопера, выступает в роли заказчика строительства (в лице МОАО «Слава»).
Проект «Слава» - типичный пример, как мы работаем с проектами. У любого бизнесмена должно быть правило, что проект работает, если каждый день на него тратятся деньги. Вот у нас проект живет, и ни на один день не останавливался.
Возможно, какие-то корректировки в проект мы будем вносить по ходу. Ведь нужно строить объект, который будет актуален не сейчас, а ко времени его завершения. Мы планируем строить «Славу» четыре года, так что надо ориентироваться на то, чтобы и через этот период времени проект был востребован.
А как вы считаете, что будет востребовано в это время?
- Многофункциональность. В проекте «Слава» должны быть гостиничная, торговая, и офисная составляющие, и апартаменты. Не секрет, что площадь Белорусского вокзала будет реконструирована. Планируется, что оттуда будут ходить электрички во все аэропорты города. Это будет одним из ключевых мест столицы. Мне кажется, что понятие «многофункциональность» как нельзя более кстати. Другое дело, в какой пропорции распределить площади? Я думаю, что на стадии сноса об этом пока рано говорить, тем более учитывая сегодняшнее состояние рынка. Гостиничный оператор будет со стопроцентной вероятностью международный. Но для того, чтобы начать поиски оператора, надо определиться с категорией отеля.
Есть ли еще в портфеле недостроенные объекты? Что вы собираетесь с ними делать?
- Да. В стадии строительства у нас также находится коттеджный поселок «Золотые Купола», расположенный по Ленинградскому шоссе в 12 км от Москвы. Мы недавно провели ренейминг поселка, переименовав его в Family Club. Этот проект включает 200 коттеджей и 100 таунхаусов, 80% из которых проданы. К сожалению, в процессе работы с поселком с самого начала выяснилось, что реализация этого проекта шла, мягко сказать, неэффективно. К сожалению, ни нам, ни федеральной строительной госэкспертизе не удалось найти определенное количество денежных средств, потраченных на этот проект, что, безусловно, станет предметом арбитражного, а возможно и уголовного разбирательства. Для нас это социальный проект. Наша задача сегодня - достроить поселок, сделать из него правильные сооружения, чтобы те люди, которые заплатили свои деньги и хотят заселиться в дома, могли это сделать. Чтобы, в том числе благодаря вмешательству государственных структур, они не стали обманутыми дольщиками.
Какими функционирующими объектами вы управляете? Есть ли планы по их развитию?
Среди готовых объектов, которые перешли нам в управление, это «Новинский Пассаж». Вопреки расхожему мнению, хотел бы подчеркнуть, что это офисно-торговый, а не торгово-деловой центр. Я не люблю в отношении других людей употреблять слово «ошибка» - скорее всего, у них было свое видение, когда они делали столь большую торговую зону в Новинском. На наш взгляд, основная составляющая данного объекта - именно офисы. Учитывая высокую репутацию и надежность офисных арендаторов, которые здесь располагаются, торговая зона должна была нести обслуживающий инфраструктурный характер, и не более того. Сейчас торговая зона Новинского привлекает ровно столько посетителей, сколько и должна привлекать по всем нормам торговых площадей, обслуживающих офисы.
В данный момент мы проводим реконцепт торговой зоны: измениться состав арендаторов и занимаемая ими площадь. Считается, что главное, чтобы арендатор торгового центра платил арендную плату. Могу сказать, что, детально изучив работу торговых центров, в том числе и на примере нашего комплекса «Сибирский Молл» в Новосибирске, мы пришли к пониманию, что не самое главное, чтобы арендатор платил арендную плату. Хотя, это, конечно, важная составляющая. Но есть арендаторы, работающие на себя, а есть те, которые создают поток тебе в центр. Вот для них можно рассматривать гибкие условия по аренде. Наша реконцепция торговой зоны Новинского пассажа будет идти по пути привлечения арендаторов, генерирующих поток посетителей.
Чтобы закрепить имидж «Новинского пассажа» как комплекса, в котором сосредоточены новые интересные тенденции в моде и в искусстве, планируется создание fashion центра в торговой зоне. Будут привлечены новые магазины дизайнерской, авторской одежды. Это, на мой взгляд, правильно выбранное направление, потому как в Москве широко представлен сегмент брендов luxury. Мы же хотим занять особую нишу, создать уникальный, с точки зрения представленных брендов, центр. Надеюсь, что с нового года мы начнем реализовывать планы по реконцепции комплекса. Сейчас в наших планах привлечение в Новинский пассаж нового продуктового оператора. Здесь в округе нет практически ничего, и люди едут, например, на Смоленскую площадь за покупками. Соответственно мы сейчас в стадии подписания договора с продуктовым ритейлером.
Привлекаете ли вы какие-то профильные компании на аутсорсинг или нет?
- У нас, в принципе .существует правило не работать с управляющими компаниями, так как мы сами осуществляем эти функции. Когда мы зашли в проекты, то на всех готовых проектах они уже были. И, честно говоря, мы просто не поняли, за что людям платить деньги. Они могут плохо или хорошо работать: это оценочный фактор. У меня подход такой: если ты управляешь готовым объектом, и у тебя в штате есть люди, которые за зарплату делают определенные функции, то зачем нужны дополнительные надстройки? Мы взяли за основу принцип управлять своими силами. Это, безусловно, предполагает привлечение специалистов из тех же управляющих компаний. Сейчас и в «Сибирском Молле» и, тем более, в «Новинском Пассаже» у нас серьезный штат сотрудников, включая инженеров, юристов, коммерческую службу, которые полностью справляются с ситуацией. В Новосибирске мы продолжили сотрудничать с генеральным директором, который там работал еще при «Глобэксе». Были внесены некоторые корректировки: в штатное расписание включили коммерческого директора и такая связка генерального и коммерческого директора сейчас в Новосибирске, как нам кажется, очень удачно работает. В «Новинский Пассаж» мы также привлеки профессионального управляющего. Этот человек управлял «Манежной Площадью», «Смоленским Пассажем». Так что мы уверены, что сможем сами.
Конечно, на аутсорсинге у нас есть эксплуатирующие организации, которые занимаются технической эксплуатацией. Клининг, охрана, эксплуатация инженерных систем - это у нас везде на аутсорсинге. Управление и организация контроля - эти функции исполняем сами.
После перехода активов ВЭБ-инвесту был ли какой-то пересмотр договоров аренды с арендаторами функционирующих объектов?
- Безусловно, был, но это ни коим образом не связано со сменой собственника. Конечно, сейчас не простое время для рынка недвижимости. Но хочется подчеркнуть, что, например, по «Новинскому Пассажу», по состоянию на первое июля (эта тенденция сохраняется и сегодня) у нас самая минимальная задолженность за все время существования объекта. Я напрямую связываю это с работой нашей команды.
Сегодня все говорят о скидках. Являясь коммерческой структурой, мы готовы идти на взаимовыгодные условия сотрудничества, проявлять гибкость и иметь индивидуальный подход к арендатору. Но ни секрет на рынке, что в том же самом «Новинском Пассаже» скидок нет, но есть рассрочки. Мы должны действовать в рамках экономической выгоды и работать с арендаторами. Вот почему нам кредит доверия и выписан: мы способны как кризисная управляющая компания применять гибкие подходы, но не в ущерб экономике. Мы можем пойти на встречу контрагенту, если понимаем, что сейчас он испытывает трудности, но через три-четыре месяца, полгода, сможет компенсировать наши потери. Условно говоря, мы настаиваем на 100 рублях, арендатор может платить только 50. Мы говорим, хорошо, но через полгода будете платить 150. Если мы видим, что он это может, мы на это пойдем. Но у нас есть и другое правило: мы вообще ничего не обсуждаем - ни скидки, ни пересмотры - до тех пор, пока у компании-арендатора существует задолженность. Пока задолженность не будет погашена, мы и за стол переговоров не сядем. Не скрою, что есть арендаторы, которые хотели бы сначала договориться о скидке, а тогда и выплачивать долги. На такой шантаж мы точно никогда не пойдем.
Я знаю, что сегодня у вас идет несколько судебных разбирательств с якорным арендатором «Мосмартом» в «Сибирском Моле». Расскажите про ситуацию подробнее...
- На наш взгляд, ситуация очень простая. Когда мы зашли в этот проект в декабре месяце прошлого года, у «Мосмарта» были пустые полки и просроченные арендные платежи. Мы стали разбираться и решили заменить якорного продуктового оператора. Они попросили еще время, заверив, что выправят ситуацию в самое ближайшее время. Мы пошли на встречу. Практически полгода мы честно не вели ни с кем переговоров и ждали, когда у «Мосмарта» выправиться ситуация. Когда «Мосмарту» удалось достичь договоренности со Сбербанком, мы решили, что сделан шаг вперед. Однако на деле мы опять скатились туда же, где были. Центр теряет деньги, полки - пустые.
Из 60 тыс. кв. м. общей площади комплекса, «Мосмарт» занимал больше 10%. Это существенно. Поэтому мы вынуждены были выйти на международных операторов. Сегодня мы находимся в очень продвинутой стадии переговоров с двумя из них. Не секрет, что мы находимся в трех судебных разбирательствах с «Мосмартом. Два из них инициированы нами, один - МОСМАРТом.
2 октября 2009 года Арбитражный суд г.Москвы отказал МОСМАРТу в удовлетворении их иска.
5 октября 2009 года Арбитражный Суд г. Новосибирска вынес решение удовлетворить требование ООО «Торговый квартал-Новосибирск» о выселении компании МОСМАРТ из занимаемых помещений в ТиКРЦ «Сибирский Молл» и взыскании суммы задолженности в размере 14,9 млн. рублей.
Как проходил аудит объектов, которые вам достались?
- На аудит проектов у нас была одна неделя. Сама санация банка «Глобэкс», если мне не изменяет память, заняла чуть более двух месяцев. Мы провели аудит по приглашению ВЭБа - банк обратился в компанию, где я раньше работал. У нас была положительная кредитная история в банке по девелопменту и строительству. Соответственно нас в числе других попросили оценить ситуацию с активами Глобэкса, мы откликнулись и оперативно сделали, после этого последовало предложение возглавить ВЭБ-Инвест. Соответственно, привести с собой и команду.
Результат экспресс-аудита был такой: активы проблемные, но где нет проблем?! В принципе, работать можно с любым объектом. Даже проект с такими бюджетными несоответствиями как «Золотые купола», в моем понимании, можно сделать хорошим. Я недвижимостью занимаюсь с 96-го года и, строишь ли ты панельный жилой дом или сложный небоскреб, правило одно - если у тебя есть финансирование, ты построишь его в срок. Проблемы начинаются, если возникают перебои с финансированием или средства тратятся не по целевому назначению. Если эти правила не нарушаются, то все можно построить. Конечно, есть и третья составляющая - профессиональный подход.
Что бы вы назвали «типичной девелоперской ошибкой»?
- Если представлять девелоперский процесс, как создание объекта недвижимости с последующей его реализацией или эксплуатацией, то типичной ошибки быть не может, а могут быть лишь составляющие успеха. Если эти составляющие имеются, то никакая ошибка не может стать краеугольной. Я говорю о профессиональной команде, адекватной оценке проекта и времени его реализации, и привлечении финансирования.
Планируете ли вы выход из проектов?
- Любой объект можно либо продать, либо эксплуатировать. Если человек, девелопер, бизнесмен, не важно, говорит, что я объект не продаю, то я вам сразу могу сказать, что он лукавит. Если цена хорошая, продается все. Вопрос только, насколько хороша цена. Но сегодня, я могу сказать, что мы не рассматриваем продажу ни одного объекта, мы не ведем даже переговоров, потому что понимаем, что та цена, которую мы сегодня можем получить за объекты, будет не адекватна. Даже если она будет рассчитана по всем правилам, со всеми коэффициентами, дисконтами, реалии сегодняшнего дня - не в пользу продавца. К счастью, банк предоставил нам определенный временной лаг, чтобы довести проекты до ума и реализовать их в том или ином виде: сдать в аренду, реализовать по частям, продать целиком.
Передо мной лично, как перед генеральным директорам ВЭБ-Инвеста, и перед всей командой стоит задача вернуть кредит Внешэкономбанку, а чтобы ее реализовать стоит следующая задача, которую мы сами себе ставим - каждый проект сделать прибыльным.
Может ли сложиться такая ситуация, что активы ВЭБ-инвеста пополнятся новыми объектами?
Теоретически, конечно, может. После санации банка «Глобэкс» мы оперативно приняли на свой баланс его активы, но по своей сути мы являемся управляющей компанией. Помимо прочего мы еще являемся и кризисной управляющей компанией, то есть работаем с трудными проектами.
Сегодня проблемные кредиты существуют. Многие из них принадлежат профессиональным девелоперам, для которых это профильный бизнес. Я думаю, что в будущем мы можем говорить не о принятии актива на баланс, а о заходе как управляющей компании. Даже, если нам придется помогать девелоперу, это не значит, что он обязательно будет отстранен от бизнеса.
CRE
