Создание удачного симбиоза двух сторон лучше всего рассмотреть на фоне типичных ошибок, допускаемых на начальном этапе совместной работы. Приведем несколько наиболее распространённых ошибок, которые допускают обе стороны:
1. Дублирование функций
Основная цель привлечения аутсорсинговой компании – оптимизация расходов и сокращение используемых ресурсов. Однако, зачастую собственник здания наращивает управляющую структуру или создает инженерную группу для контроля работы аутсорсинговой компании. При таком подходе расходы на содержание здания не уменьшаются, а иногда даже увеличиваются.
Еще более затратная ситуация – когда собственник делит фронт работ между собой и внешней эксплуатирующей компанией. В таком случае на объекте фактически присутствуют целых две службы, общая численность которых заметно больше, чем в случае, если бы работала только внешняя эксплуатирующая компания.
Причин дублирования функций может быть несколько: недоверие к аутсорсеру, недостаточная квалификация собственного управляющего, исторически возникшие взаимные обязательства территориального характера и прочее. Чтобы избежать такой затратной в плане финансов и человеческих ресурсов ситуации, собственнику здания следует обязательно выполнить следующее:
· выбирать аутсорсера только из числа тех компаний, в квалификации которых вы уверены. При этом стоит помнить, что у профессиональной внешней эксплуатирующей компании всегда есть чему поучиться.
· передавать на аутсорсинг следует максимально большой объем работ в выбранной сфере. При этом собственник должен оставить за собой контрольную функцию, избавившись от максимального количества подрядных обязательств по всем направлениям, пересекающихся с функционалом внешней эксплуатирующей компании. Вся ответственность должна лежать на единственной внешней эксплуатирующей компании.
2. Вторая ошибка - непонимание сторонами функционала, передаваемого на аутсорсинг
Внешний аутсорсер, даже очень лояльный и гибкий, будет делать только то, что согласовано в договоре. Именно поэтому очень важно правильно и детально описать весь функционал, который передается на аутсорсинг. Но это только половина дела – описать и регламентировать нужно и все пограничные моменты, а именно: в каких случаях и на какие работы требуется согласование собственника, какие материалы и запчасти закупаются только с отдельного разрешения собственника и т.д.
Собственнику очень важно осознавать границу ответственности аутсорсера, поэтому необходимо изложить детали не только на словах, но и в договоре. Несогласованность сторон в понимании границ ответственности является одной из самых распространенных причин неудачного перехода собственников на аутсорсинг.
3. Отсутствие строгой отчетности и оценки качества
Отчетность, предоставляемая аутсорсером собственнику, должна включать в себя три основных блока:
· информацию, необходимую для собственника;
· детальный отчет об исполнении договора в части объема выполненных работ, в части финансов и в части планирования и обоснования деятельности/расходов на следующий этап. Сюда же включаются взаимоотношения с субподрядчиками и гарантийная работа.
· информацию, о качестве работы исполнителя – обратная связь, история замечаний, претензионная работа и прочее.
Как правило, у внешнего управляющего имеются готовые формы и виды отчетности, актуальность которых проверена опытом и собственнику необходимо только дополнить тем, что ему необходимо, по желанию.
Перед началом работ обе стороны обязательно должны выработать систему оценки качества услуг и исполнителя. Обычно это выглядит как отдельное приложение к заключаемому договору. Такая система включает в себя определенные параметры, на основании которых заказчик может объективно оценить работу исполнителя.
Отсутствие у собственника объективного понимания того, является оказанная услуга качественной или нет, и насколько она соответствует его ожиданиям, является второй по значимости причиной неудачного сотрудничества управляющей структуры собственника и внешнего аутсорсера.
4. Нарушение собственником технологического процесса оказываемых аутсорсером услуг
Не секрет, что управленцы собственника, работающие со своим штатом, со временем привыкают к тому, что работы выполняются не по строгому регламенту, а по привычке и с учетом субъективного мнения. Поэтому с появлением внешней эксплуатирующей компании такие же отношения сотрудники собственника невольно пытаются перенести и на аутсорсера. Обычно это выглядит как попытка напрямую управлять работниками аутсорсера в режиме on-line, что, конечно же, сильно нарушает действующий регламент услуг и вносит лишнюю сумятицу в работу объекта.
Во избежание подобных сложностей собственнику нужно принять для себя, что работа аутсорсера оценивается по общему результату выполнения и не стоит вмешиваться в отдельные этапы оказания услуг, поскольку это в первую очередь идет во вред самому объекту. При этом пожелания заказчика направляются по утвержденному каналу и согласованным способом и выполняются без нарушения регламента.
5. Неправильно организованный процесс общения между управляющими
Любые взаимодействия компании с компанией – это взаимодействия человека с человеком, не иначе. Вот несколько простых, но действенных советов, которые помогут вам выстроить хорошие человеческие отношения с вашим бизнес-партнером.
Если вы являетесь внешним управляющим:
· Уделите на подбор менеджеров на объект столько времени, сколько нужно. Не торопитесь, найдите в компании тех людей, с кем клиенту будет максимально комфортно общаться. Люди – более эмоциональны, чем логичны, не забывайте об этом.
· Проанализируйте ваши сильные и слабые стороны относительно проекта, сделайте это честно. Поняв свои слабые стороны, составьте план по уменьшению их влияния на проект, а осознав сильные – демонстрируйте их клиенту как можно чаще.
· Выработайте понятную и удобную систему внутренней отчетности для всех участников проекта, но и не перегружайте своих сотрудников заполнением таблиц отчетов, шириною в пшеничное поле.
· Будьте внимательными и честными с клиентом. Если клиент сам нашёл ошибку в вашей работе, поблагодарите его, скажите, что цените внимательность. Старайтесь и сами быть максимально внимательными к деталям. Если вы понимаете, что не укладываетесь в сроки, известите об этом заранее, так вы сохраните доверие и избежите конфликта.
· Общайтесь. Пусть ваши менеджеры возьмут за правило говорить (именно говорить, а не писать шаблонные письма) со всеми участниками процесса со стороны заказчика. Минимум раз в неделю показывайте, что вам небезразлична работа этих людей, находите поводы, чтобы поинтересоваться, как у них дела, не нужна ли им помощь и т.п.
Если вы нанимаете внешнего управляющего:
· До начала работы подробно объясните, чего именно мы ждёте от управляющего, какие функции вы оставляете «внутри» и почему. Познакомьте команду управляющего с командой своих сотрудников лично, организуйте специальную встречу.
· Расскажите управляющему о внутренних традициях компании. Традиции – это часть культуры компании, но не забывайте, что для людей извне они могут быть неочевидными: то, что кажется для вас не обсуждаемым правилом, для других требует разъяснения.
· Окажите поддержку своим сотрудникам на первых порах совместной работы. Привнесение новой структуры в компанию, тем более управляющей – это стресс для коллектива и для каждого сотрудника.
· Задавайте вопросы и сами всегда отвечайте на них. Постарайтесь понять внештатных сотрудников – как сложно бывает решать задачи при недостаточной обратной связи. Не рассчитывайте на то, что управляющие будут делать свою работу при отсутствии вашего участия.
· Сразу же оповещайте внешних менеджеров о том, что не устраивает вас в работе. Лучше разберитесь «на месте», проанализируйте проблему совместно, а не ждите, пока недовольство ваших сотрудников накопится и выльется лавой на внештатников. Как говорится, пожар легче предотвратить, чем потушить.
Материал подготовил Дмитрий Журавлёв, директор по маркетингу и продажам сервисной компании IDALIKA.
